Reduções de força nunca são agradáveis, mas há uma maneira certa e (muitas) maneiras erradas – Direitos dos funcionários/Relações trabalhistas

Aqui em Wisconsin, dizemos – “Não gosta do tempo? Espere cinco minutos” – para capturar nosso exterior em constante mudança. (Caso em questão: enquanto escrevo este artigo, a temperatura máxima de hoje é de 72 graus; amanhã é de 36.) A frase vem à mente ao processar notícias recentes de chicotadas que
Empregadores nos EUA criaram 261.000 empregos acima do esperado em outubro, enquanto o setor de tecnologia supostamente cortou mais empregos já em novembro do que em qualquer outro mês deste ano, impactando 21.000 funcionários em 46 empresas.

Espere – a economia está quente ou fria?

Nós temos você coberto de qualquer maneira. Na semana passada nós compartilhamos Dicas sobre guardando funcionários em uma força de trabalho cada vez mais móvel. Mas para os empregadores que estão pensando em resfriar e considerar uma redução de força de trabalho (RIF), aqui estão algumas práticas recomendadas a serem lembradas:

1. Pese suas opções. É mais fácil para um empregador defender a decisão de conduzir um RIF se tiver explorado outras medidas menos drásticas, como congelamento de contratações, licenças ou reduções temporárias de pagamento ou horas. (Claro, tais alternativas vêm com seus próprias considerações legais.)




2. Planeje, planeje, planeje. Os RIFs vêm com estresse (tanto para o empregador quanto para os funcionários) e riscos legais. O planejamento cuidadoso é a chave para minimizar ambos. Por exemplo, para demissões maiores, arranje tempo para executar análises estatísticas com o advogado (sob privilégio advogado-cliente) para avaliar se os critérios de seleção inadvertidamente têm impacto díspar sobre os funcionários em classes protegidas. Saiba se o RIF afetaria funcionários em licença médica ou militar ou funcionários que se envolveram em atividades protegidas e certifique-se de que esses funcionários tenham sido incluídos no RIF independentemente de sua licença ou atividade protegida. Considere formar um comitê independente para revisar as decisões de seleção para consistência com os objetivos declarados do RIF.




3. Documento, documento, documento. Certifique-se de documentar as decisões e justificativas de negócios subjacentes em cada etapa do processo RIF, especialmente:
   1. As opções exploradas além de um RIF (se houver) e o(s) motivo(s) para conduzir o RIF.

   
   

   2. Os critérios de seleção objetivos e não discriminatórios (como antiguidade, conjuntos de habilidades especiais, empregos redundantes, cargos eliminados etc.) que levaram às suas decisões de incluir funcionários individuais no RIF. E, se estiver usando critérios de seleção subjetivos, as razões legítimas para distinguir entre os funcionários (como a lógica dos gerentes de nível departamental que estão familiarizados com o desempenho dos funcionários).

   
   

   3. Com esses critérios em mente, documente completamente o(s) motivo(s) para selecionar cada funcionário incluído no RIF.




4. Considere os pacotes de indenização. Os pacotes de rescisão podem ajudar a minimizar os riscos legais associados aos RIFs, obtendo uma liberação de reivindicações de funcionários que partem. Quaisquer acordos de rescisão devem ser revistos quanto à conformidade com várias leis aplicáveis, incluindo a Lei de Proteção ao Benefício do Trabalhador Idoso, que determina, entre outras coisas, que funcionários com mais de 40 anos incluídos em um RIF recebam certas informações, um tempo estendido para revisar o acordo (45 dias em um RIF) e uma semana para “revogá-lo” mesmo após a execução.




5. Mensagem honesta e consistente. Conforme observado, os RIFs são estressantes para ambos os lados. Os empregadores não devem perder de vista o fato de que os meios de subsistência de seus funcionários podem estar em jogo. Se possível, reúna-se individualmente com os funcionários afetados (e uma testemunha). Ao comunicar o RIF, seja empático, respeitoso, honesto e grato pelos serviços dos funcionários que estão saindo. Se for provável que os supervisores estejam envolvidos nas mensagens, certifique-se de que eles entendam a lógica do RIF e sejam treinados para se comunicar de maneira eficaz com os funcionários.




6. Não se esqueça de seus funcionários retidos. Funcionários não incluídos no RIF podem se sentir apreensivos ou zangados. Considere reunir-se com funcionários retidos para responder a perguntas, reconquistar a confiança e melhorar o moral.




7. E todo o resto. O exposto acima não é de forma alguma uma visão abrangente das armadilhas legais que um RIF pode apresentar. Dependendo da situação, o RIF planejado de um empregador pode desencadear aviso prévio e outros requisitos sob a Lei Federal de Ajuste e Retreinamento do Trabalhador, obrigações relacionadas à imigração e muito mais.

Os problemas recentes da indústria de tecnologia servem como um lembrete de que o tempo pode mudar rapidamente – e para ser compatível e cuidadoso ao conduzir RIFs. O advogado pode ajudá-lo desde o planejamento até a execução e além.

O conteúdo deste artigo destina-se a fornecer um guia geral para o assunto. Aconselhamento especializado deve ser procurado sobre suas circunstâncias específicas.