Como apoiar gerentes intermediários em um local de trabalho híbrido

À medida que as organizações continuam a desenvolver suas estratégias de local de trabalho híbrido, a situação dos gerentes de nível médio começa a ficar mais clara.

“A gestão intermediária sempre foi um desafio, mesmo sem mergulhar nas complexidades do trabalho híbrido. Eles estão navegando e liderando no ‘meio confuso’, onde precisam advogar pelos líderes seniores enquanto também lideram suas equipes”, disse Liz Pavese, uma diretor da CoachHub, uma plataforma de treinamento digital com sede em Seattle.

A pesquisa mostra que o desafio está cobrando seu preço. Em uma pesquisa de pulso recente com 10.000 trabalhadores conduzida pelo Fórum do Futuro da Slack Technologies, um recorde de 43% dos gerentes médios dizem que estão esgotados – o mais alto de qualquer nível de trabalho. Enquanto as pessoas que eles gerenciam relatam níveis mais altos de satisfação e produtividade como resultado de uma maior flexibilidade no local de trabalho, os gerentes intermediários se sentem menos conectados às suas empresas e têm muito mais probabilidade de procurar um novo emprego.

Os gerentes de nível médio também relataram as pontuações mais baixas para equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, juntamente com os níveis mais altos de estresse e ansiedade. Uma razão é porque eles são responsáveis ​​por trazer suas equipes de volta aos locais de trabalho físicos em um momento em que a resistência dos funcionários é alta.

“Estamos no meio de uma transformação no local de trabalho e precisamos apoiar os gerentes de nível médio para que possam apoiar as pessoas que lideram”, disse Sue Bingham, fundadora e diretora do HPWP Group, uma empresa de consultoria de desenvolvimento organizacional em Rome, Geórgia. , e co-autor do livro Criando o local de trabalho de alto desempenho: não é complicado desenvolver uma cultura de comprometimento (Indie Books International, 2018).

Muito do estresse e da ansiedade que os gerentes intermediários estão enfrentando poderia ser aliviado se eles tivessem mais autoridade e influência, disse Bingham. “A função do gerente de nível médio precisa ser estruturada como uma função de liderança. Os gerentes precisam receber os recursos e as ferramentas de que precisam para liderar.”

Reparando a Quebra de Confiança

Os gerentes de nível médio costumam ver o RH mais como adversário do que como aliado, e como o lugar aonde os funcionários vão para reclamar de seus chefes. É importante que o RH tome medidas para tentar melhorar essa atitude.

“O papel do RH é validar a experiência dos gerentes e ensiná-los a gerenciar em um ambiente híbrido”, disse Ken Matos, diretor de ciência de pessoas da Culture Amp, uma plataforma de engajamento de funcionários com sede em Nova York. “Os gerentes intermediários são lamentavelmente mal atendidos e despreparados para gerenciar em um ambiente híbrido”, e é responsabilidade do RH ajudar a mudar isso, disse ele.

“Os gerentes de nível médio são o cliente mais importante do RH”, acrescentou Bingham. “Isso se resume a pedir feedback, levando esse feedback a sério e colocando suas ideias em ação.”

Enquanto trabalhava como CHRO interina no Centro Médico da Universidade de Maryland, Jennifer Pitts participava de reuniões entre gerentes de nível médio, pessoalmente ou via Zoom. Para muitos dos gerentes, foi a primeira vez que alguém do RH ouviu suas discussões.

“Quando você dedica um tempo para realmente ouvir, comunicar e fornecer feedback aos gerentes de nível médio, cria um ambiente de segurança psicológica e envia a mensagem de que você se preocupa com eles e deseja apoiá-los”, disse Pitts, agora diretor sênior da Korn Balsa.

“A comunicação pode ser interrompida quando as pessoas não dedicam tempo para se conhecerem”, concordou Ryan Agresta, fundador e CEO da plataforma de tecnologia de RH Candidate.co em Seattle. “O RH precisa coletar os dados dos gerentes intermediários para entender suas necessidades e preocupações mais prementes e usar esses dados para fazer mudanças.”

Embora os gerentes de nível médio sejam o coração da cultura de uma empresa, suas necessidades e preocupações são frequentemente negligenciadas, disse Rosina Racioppi, presidente e CEO da Brielle, Women Unlimited, com sede em Nova Jersey, uma organização de desenvolvimento de liderança para mulheres de alto potencial. Racioppi recomenda coletar dados objetivos e imparciais de gerentes de nível médio para entender melhor suas necessidades e preocupações mais prementes.

Treinamento de Desenvolvimento de Liderança

Muitas organizações implementaram programas de desenvolvimento de liderança para preencher a lacuna de preparação entre os gerentes de nível médio. Louise Axon, diretora de estratégia e desenvolvimento de conteúdo da Harvard Business Publishing em Concord, Massachusetts, identificou os três atributos a seguir dos programas de desenvolvimento de liderança mais bem-sucedidos:

1. Conteúdo relevante e oportuno.
2. Aprendizado imediato e acionável.
3. Aprendizagem que atende os gestores onde eles estão, independentemente de estarem trabalhando remotamente ou no local.

Como diretora de pessoal da UiPath, uma empresa de software empresarial de Oakland, Califórnia, que constrói robôs, Bettina Koblick foi responsável pela implementação de um programa de desenvolvimento de liderança para gerentes de pessoas que foi construído em torno de suas necessidades e preocupações específicas, bem como metas organizacionais e objetivos. Koblick se descreveu como uma “verdadeira crente no triângulo invertido, onde as informações fluem das linhas de frente para a equipe de desenvolvimento de liderança”.

A equipe de Koblick usa regularmente pesquisas de pulso para garantir que o que os participantes aprendem em cada programa resulte em uma mudança comportamental real. Se eles não percebem uma mudança real de comportamento, eles ajustam sua abordagem, disse Koblick. “Fundamentalmente, queremos garantir que as pessoas sejam ouvidas, tratadas com justiça e tenham clareza e contexto”, disse ela. “Nós construímos competências em torno desses resultados.”

A solução de treinamento

O coaching também pode ser um complemento poderoso para reforçar as lições aprendidas durante as sessões de treinamento.

“O objetivo do coaching é aplicar o que você aprendeu no treinamento”, disse Pavese. “Pesquisas mostram que são necessários seis meses de treinamento para que os gerentes adotem uma nova mentalidade, porque as velhas crenças atrapalham.”

Embora o coaching tenha sido historicamente reservado para executivos de nível C, pode fazer sentido fornecer coaching individual para gerentes de nível médio. “Muitos gerentes de nível médio não são treinados como líderes. Eles não têm [business] educação escolar ou realmente entender como gerenciar pessoas em um ambiente híbrido”, disse Lisa Kaplin, coach executiva em Lake Zurich, Illinois. “

O coaching também pode ajudar a prepará-los para funções de liderança sênior. “O coaching executivo faz parte do planejamento de sucessão. Ele prepara os gerentes de nível médio para ascender”, disse Pitts. “E passa a mensagem de que a empresa está comprometida com eles e investindo em seu desenvolvimento.”

Embora muitas organizações deixem que os gerentes encontrem seus próprios treinadores, Pavese recomenda o uso da tecnologia de inteligência artificial (IA) para combinar gerentes intermediários com treinadores para dar a eles mais controle sobre com quem trabalham. Embora os coaches externos sejam frequentemente vistos como menos tendenciosos do que os internos, há valor em ensinar os profissionais de RH a treinar gerentes de nível médio.

“Para construir confiança, o RH precisa passar de uma perspectiva de compliance para uma função de coaching”, disse Kaplin. A tecnologia de IA também pode ser uma maneira eficaz de combinar gerentes intermediários com mentores dentro de uma organização, disse ela. Isso inclui a orientação tradicional, bem como a orientação reversa e a orientação entre pares.

“A tecnologia pode eliminar ineficiências no processo de mentoring e networking e tirar o fardo dos gerentes de pessoal para bancar o Cupido”, disse Dave Wilkin, co-fundador da 10KC em Nova York, uma plataforma de software como serviço para networking, mentoring e desenvolvimento profissional.

O poder do grupo de pares

“O híbrido torna o trabalho dos gerentes intermediários mais difícil porque eles não têm a mesma conexão com os líderes seniores ou suas equipes. [Lack of] conexão e pertencimento são a gota que quebra as costas do camelo”, disse Wilkin.

Agresta liderou e contratou gerentes intermediários em uma ampla gama de empresas e acredita que um grupo de pares coeso é a chave para ter um nível de gerentes médios satisfeito e geralmente entusiasmado.

“A gerência intermediária pode ser isolada porque muitas vezes fica no meio entre os líderes seniores e os colaboradores individuais”, disse ele. “Eles precisam poder contar um com o outro para obter suporte. Mas esses relacionamentos são mais difíceis de construir em um ambiente remoto ou híbrido.”

Enquanto alguns programas de desenvolvimento de liderança usam um modelo de coorte para que os gerentes intermediários possam aprender e apoiar uns aos outros, Bingham recomenda que o RH tome a iniciativa de organizar reuniões especificamente focadas nos gerentes intermediários (via Zoom ou pessoalmente) para o mesmo propósito.

Outra forma de aumentar o moral entre os gerentes de nível médio é criar um grupo de apoio onde eles possam aproveitar a experiência uns dos outros e debater soluções para os problemas, disse Matos. Eles também podem convidar os líderes seniores a participar desses grupos para construir uma conexão mais forte entre a liderança sênior e os gerentes intermediários.

“Uma desconexão ocorre quando as pessoas não se sentem vistas e valorizadas, o que pode levar a renúncias e ‘desistência silenciosa'”, disse Racioppi. O RH pode ajudar a curar essa desconexão construindo relacionamentos mais fortes com os gerentes intermediários, disse ela, e criando oportunidades para que os gerentes intermediários se relacionem com os líderes seniores e entre si.

Arlene Hirsch é uma conselheira de carreira e autora que mora em Chicago.