Tecnologias como 5G, inteligência artificial e ferramentas de design de software de baixo e nenhum código estão mudando a forma como as empresas precisam abordar a inovação. Especificamente, eles olham para a borda da organização onde o negócio interage com seus clientes, fornecedores e outras partes interessadas, e onde as inovações de pequena escala estão acontecendo. As empresas devem adotar três práticas: 1) liberar pequenas equipes para agir de forma independente, 2) alimentar essas equipes com os sistemas, recursos e ferramentas de que precisam e 3) canalizar as melhores inovações de volta para a empresa.
Nos próximos anos, tecnologias novas e expandidas mudará o cenário de negócios em um ritmo e escala sem precedentes. Considere o impacto de algumas tendências importantes. Espera-se que o 5G forneça velocidades de rede cerca de 10x mais rápidas do que as redes 4G LTE oferecem, com expectativas de velocidades significativamente mais rápidas no horizonte. A fala orientada por IA, a palavra escrita ou os algoritmos de visão computacional são projetados para aumentar 50% dos toques do usuário até 2024. A criação de dados globais é projetada para crescer quase três vezes entre 2020 e 2025. E o mercado de plataforma de desenvolvimento de baixo código – que está mudando quem pode escrever software poderoso – está projetado para crescer em cerca de 30 por cento crescimento anual composto, até 2030.
O resultado dessas tendências é uma explosão de poder computacional, uma expansão massiva de conjuntos de dados e grandes melhorias na forma como os usuários acessam a tecnologia. Isso significa que se tornará mais barato e fácil desenvolver, lançar e dimensionar novas inovações rapidamente, levando a um ritmo de inovação muito mais rápido.
Embora muitos líderes empresariais estejam amplamente cientes dessas tendências, poucos estão preparados para aproveitar as inovações resultantes. Fazer isso é, em última análise, um problema de escala e habilidade, e estratégias e mecanismos tradicionais de cima para baixo (por exemplo, fundos de capital de risco corporativo) terão dificuldade para acompanhar as oportunidades – e a maioria não possui o conhecimento necessário para avaliar essas oportunidades, mesmo que pudesse manter o ritmo. acima. Em vez disso, as empresas precisam olhar para a borda da organização, onde o negócio interage com seus clientes, fornecedores e outras partes interessadas, e onde as inovações de pequena escala estão acontecendo.
Especificamente, existem dois grupos nessa força de trabalho “de ponta” que as empresas precisam capacitar: 1) os especialistas práticos – engenheiros, químicos, desenvolvedores de produtos e cientistas – que estão trabalhando nos problemas mais complexos para o negócio e 2) trabalhadores não técnicos que podem usar ferramentas de baixo código/sem código e produtos e serviços SaaS para atuar como “desenvolvedores cidadãos”.
A questão para os negócios de hoje, então, é como capacitar esses trabalhadores no limite para operar como inovadores e como trazer o melhor do que eles desenvolvem para que toda a organização possa se beneficiar. Isso é mais do que uma questão de fornecer capital inicial suficiente a esses aspirantes a empreendedores. As empresas, em vez disso, precisam investir em um modelo de inovação. As empresas de tecnologia vêm desenvolvendo força para inovar no limite há anos, e empresas maiores podem emprestar uma ou duas páginas de seu livro. As empresas que estão fazendo isso bem adotaram três práticas comuns:
Pequenas equipes gratuitas para operar de forma independente.
Para capacitar os trabalhadores “de ponta” em sua organização, forme um portfólio de pequenas equipes e dê a eles a liberdade de trabalhar de forma independente, juntamente com metas e responsabilidades claras. Isso significa, por exemplo, que se a empresa não tiver pessoas com as habilidades necessárias, a equipe pode sair e contratá-las diretamente. Eles podem gastar seu orçamento alocado como acharem adequado, experimentar e falhar sem penalidade (dentro dos limites) e decidir sobre tecnologias para atingir seus objetivos (dentro das diretrizes proibidas).
Algumas empresas com as quais a McKinsey trabalhou já estão praticando esse tipo de abordagem. A Haier, empresa de eletrodomésticos e eletrônicos de consumo, tem 4.000 “microempresas” (como eles chamam essas equipes), cada uma com 10 a 15 funcionários. Essas equipes têm a liberdade de se auto-organizar para abordar uma oportunidade específica que alguém identificou. As equipes precisam convencer as pessoas a participar e, em seguida, precisam mostrar a adoção real do cliente para obter financiamento. Para habilitar este sistema, a Haier redução da supervisão da gerência intermediária para dar às equipes a liberdade necessária para operar.
O Itaú, a empresa brasileira de serviços financeiros, segue um princípio semelhante. Eles estabeleceram cerca de 70 grupos alinhados em torno de produtos e serviços específicos. Cada uma opera como uma “mini-empresa” que tem o poder de desenvolver suas próprias soluções para cumprir um conjunto específico de metas que a liderança oferece. Essas equipes têm amplas atribuições para incentivar a inovação. Em vez de se concentrar em hipotecas, por exemplo, o grupo correspondente tem a tarefa de se concentrar nas necessidades de habitação.
Um único gerente de produto é responsável por cada grupo, mas, criticamente, TI e um patrocinador de negócios têm responsabilidade conjunta e compartilham os mesmos KPIs. Cada equipe tem um conjunto completo de pessoas de funções relevantes (design, ciência de dados, automação, política etc.) que operam em sprints de duas semanas para acompanhar o progresso e o impacto. Não há cargos de “gerente” em cada grupo, para reduzir a sobrecarga burocrática. Esta abordagem levou a melhorias significativas. Uma linha de negócios relacionada à habitação, por exemplo, cresceu quase 60% em menos de um ano devido ao novo conjunto de linhas de produtos e inovações aceleradas que as equipes desenvolveram.
Alimente essas equipes com os sistemas, recursos e ferramentas de que precisam.
Liberdade sem estrutura muitas vezes leva ao caos. Para evitar que as equipes trabalhem com objetivos opostos e desperdicem esforços em trabalhos que não geram valor, as empresas líderes investem em ferramentas, infraestrutura e processos para permitir que as equipes trabalhem com mais rapidez e eficácia — como estabelecer um sistema fácil de usar que qualquer equipe pode acessar para encontrar pessoas dentro da empresa com base em habilidades e disponibilidade.
Grupos focados em tecnologia do Itaú têm focado em automatizar o máximo de processos possível, permitindo que as equipes, por exemplo, configurem novos ambientes na nuvem ou tenham código revisado sem a necessidade de fazer solicitações de TI. As equipes também configuraram “cockpits” de dados, uma ferramenta fácil de usar que as equipes podem usar para executar consultas de dados sem precisar contratar engenheiros de dados.
Quando se trata de fornecer recursos, as empresas líderes evitam o processo de aprovação e alocação muitas vezes debilitante e demorado. No início do ano, a liderança do Itaú fornece a cada grupo financiamento e quadro de funcionários suficientes com base na missão específica, uma pista longa o suficiente para que eles possam conduzir seus próprios programas.
Para ferramentas, a TI tem o papel de fornecer serviços para dar suporte a essas equipes, em vez de gerenciar uma grande infraestrutura de TI. Pense nisso como uma TI democratizada, onde qualquer pessoa pode acessar não apenas os dados necessários, mas também ferramentas, código e infraestrutura. Nesse caso, a TI é responsável por criar blocos úteis de código reutilizável – às vezes reunindo-os em produtos específicos – e disponibilizá-los por meio de um sistema de catalogação amigável para que a empresa possa criar os produtos de que precisa. Ele fornece bibliotecas de API, produtos de dados e análises e uma variedade de microsserviços que as equipes de trabalho na borda podem acessar.
Canalize as melhores inovações de volta para a empresa.
Desenvolvedores individuais ou pequenas equipes trabalhando rápido não tendem a pensar naturalmente em como dimensionar um aplicativo. É provável que esse problema seja exacerbado à medida que usuários não técnicos que trabalham em bolsos em organizações usam aplicativos de baixo código/sem código (LC/NC) para projetar e construir programas com interfaces de menu de apontar e clicar ou pull-down. É aqui que a TI pode desempenhar um papel importante na construção de uma capacidade de dimensionamento para afunilar inovações para fazê-las funcionar para os negócios.
Uma maneira de aplicar isso com sucesso é criar equipes de dimensionamento específicas para produzir inovações. Na Vistra Corp, a maior fornecedora de energia dos EUA, uma equipe dedicada de engenheiros de software e aprendizado de máquina pega modelos de IA comprovados (como um que fornece recomendações para as configurações de gerador mais eficientes para gerar energia) e o refatoram para que possa ser facilmente atualizado e melhorado quando aplicado a diferentes instalações de energia.
O Google consagrou um conjunto de práticas para difundir as melhores ideias na empresa que a ajudaram a se tornar uma líder inovadora:
- Identifique os vencedores. Cada gerente de produto em toda a empresa deve relatar todas as sextas-feiras sobre a porcentagem de crescimento de usuários de seu produto específico. Isso facilitou o acompanhamento do progresso. Iniciativas que não estavam crescendo foram rapidamente desfinanciadas. Aqueles que se saíram bem atraíram mais recursos.
- Espalhe a inovação através das pessoas. Um amplo programa de rotação de funcionários permitiu que as inovações fossem transferidas para outras áreas do negócio. Um engenheiro, por exemplo, que ajudou a desenvolver um sistema de arquivos distribuído foi colocado temporariamente na equipe de RH e o implementou em seus sistemas.
- Crie um caminho padrão. O Google desenvolveu um sistema de compilação uniforme (um conjunto de ferramentas e práticas em torno de CI/CD) que toda equipe de produto pode usar, bem como recursos de infraestrutura compartilhados e massivamente escalonáveis que atendem às necessidades comuns de produtos e empresas. Essa abordagem tornou a autenticação, por exemplo, muito mais simples e rápida. Como todo código seguia esse modelo, era mais fácil espalhá-lo por toda a organização. Segundo uma estimativa, essa abordagem fez com que a grande maioria de todo o código do Google fosse reutilizado. Com o crescimento e a crescente diversidade de negócios, as equipes estendem e adotam essas ferramentas para atender às necessidades de novos domínios ou criar novos recursos nas camadas fundamentais.
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Dado o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, os modelos atuais de aproveitamento da inovação não são suficientes. Fomentar o espírito de inovação em todos em sua organização é a mentalidade certa. Mas isso não vai acontecer simplesmente. Para chegar lá, é necessário estabelecer mecanismos para apoiar especialistas práticos e dimensionar inovações vencedoras para acompanhar o ritmo.