Duas perguntas frequentes por empresas que buscam aprimorar seus esforços e desempenho em diversidade, equidade e inclusão (DEI) são: (1) Devemos criar grupos de recursos para funcionários (ERGs)? e (2) Como tornamos os ERGs mais eficazes?
As respostas diferem muito, dependendo da situação única da empresa. Abaixo, oferecemos algumas diretrizes básicas para levantar preocupações que requerem consideração cuidadosa pela liderança da empresa. A cultura e a situação corporativa individual ditarão a melhor forma de aplicar essas diretrizes para ajudar a encontrar uma resposta.
DEI essencial para a força de trabalho moderna
Promover a diversidade, a equidade e a inclusão é essencial para obter os melhores esforços e produtividade de uma força de trabalho moderna. Nos últimos anos, empresas em toda a América implementaram uma variedade de estratégias de DEI, buscando obter vantagens competitivas por meio de forças de trabalho diversificadas e mais engajadas que trazem seus melhores esforços para atingir os objetivos corporativos.
A maioria das empresas começa com foco no recrutamento e contratação de diversos candidatos. Mesmo aqueles que são bem-sucedidos nesse esforço geralmente se veem perdendo funcionários de grupos sub-representados em uma taxa maior do que perdem funcionários brancos do sexo masculino. Esse “canal com vazamento” afeta negativamente o moral, resulta na perda de conhecimento institucional e absorve uma quantidade excessiva de tempo de gerenciamento para recrutar e treinar continuamente novos funcionários, apenas para repetir o ciclo de rotatividade.
Assim, a retenção de talentos diversos funcionários é fundamental para o sucesso corporativo de longo prazo.
Diretrizes para ERGs
Um mecanismo regularmente utilizado para engajar e reter funcionários são os ERGs. ERGs são redes de funcionários formadas em torno de interesses comuns. Além de dar aos funcionários a oportunidade de se conectar com pessoas que pensam da mesma forma, os ERGs podem ajudar a administração a atingir os objetivos comerciais e de DEI da empresa. Frequentemente, o interesse comum é a retenção, desenvolvimento e promoção de funcionários de grupos sub-representados.
Ao considerar a implementação de ERGs ou modificar os ERGs atuais para torná-los mais valiosos para a empresa e os funcionários, torne os ERGs mais eficazes e evite vulnerabilidades legais e políticas, tendo em mente o seguinte:
- Defina o que é um ERG para a empresa. ERGs eficazes são grupos voluntários liderados por funcionários e formados em torno de interesses comuns, incluindo o apoio a membros de grupos que estão sub-representados na força de trabalho. A participação nos ERGs está aberta a todo funcionários, independentemente de fazerem parte do grupo sub-representado para o qual o ERG foi formado para apoiar.
- Descreva os ERGs como grupos de negócios. Use o termo grupo de recursos de funcionários. Grupo de recursos de negócios ou grupo de negócios de diversidade também são usados com frequência. No entanto, faça não use a palavra “afinidade” para descrever os grupos porque, para muitas pessoas, “afinidade” conota um propósito “social”, ao invés de um propósito comercial e falta um elemento-chave, ou seja., o grupo pretende ser um “recurso” para a empresa e para os colaboradores.
- Exigir que todos os ERGs sejam aprovados pela administração. Os empregadores devem definir padrões e um processo para aprovar ou rejeitar novos ERGs, incluindo a identificação de bases em torno das quais ERGs podem ou não ser formados. Por exemplo, em geral, os empregadores não devem permitir que ERGs sejam formados em torno de afiliações políticas ou religiosas. Esses grupos, por definição, são excludentes e muitas vezes criam conflitos ou outros problemas no local de trabalho.
- Adote uma declaração de política e diretrizes operacionais para ERGs. As empresas devem adotar uma declaração de política de ERG que defina os ERGs para os propósitos da empresa, identifique os critérios apropriados em torno dos quais os funcionários podem formar um ERG e forneça aos funcionários instruções para buscar a aprovação dos ERGs pela empresa. A maioria das empresas busca evitar problemas associados aos ERGs adotando também diretrizes operacionais com informações e diretrizes mais específicas para garantir que os ERGs sejam operados de forma consistente e justa.
- Crie o papel de patrocinador executivo. Cada ERG deve ter um patrocinador executivo que sirva de ligação entre o ERG e a alta administração da empresa. O patrocinador executivo é responsável por garantir que o ERG permaneça focado em sua missão, não se aprofunde em áreas nas quais os ERGs deveriam não estar envolvido (como registro de reclamações e resolução de reclamações), e os principais insights do ERG são compartilhados com o RH e a alta administração, conforme apropriado.
- Seja claro sobre os tipos de suporte que a empresa fornecerá aos ERGs. As empresas geralmente fornecem vários tipos de suporte não financeiro aos ERGs, incluindo o uso de sistemas de e-mail e telefone, salas de reunião, copiadoras e impressoras. Muitas empresas fornecem apoio financeiro aos ERGs para serem usados para financiar atividades e eventos ou fornecer honorários a palestrantes externos. Se a empresa optar por disponibilizar financiamento, há uma ampla gama de questões que devem ser abordadas, incluindo o financiamento geral para todos os ERGs aprovados, a alocação de financiamento entre os ERGs, os tipos de custos que podem ser adequadamente financiados e a aprovação processo para despesas de ERGs. Antecipe que qualquer que seja o nível de apoio financeiro fornecido a um ERG, ele será exigido por todos. Assim, é importante estabelecer regras claras e consistentes pelas quais os recursos serão alocados.
- Estabeleça controles claros sobre as comunicações ERG. Deve haver diretrizes claras sobre os tipos de comunicação que os ERGs podem fazer e quem deve aprovar tais comunicações. Dependendo da cultura corporativa e da maturidade dos ERGs, algumas empresas permitem que os ERGs publiquem certas comunicações, como anúncios de eventos internos, sem aprovação prévia; a maioria requer aprovação prévia do RH ou do departamento de comunicações corporativas para todas as comunicações externas. As estratégias de comunicação devem ser adaptadas à estrutura organizacional da empresa e às políticas gerais de comunicação.
- Os ERGs devem ser encorajados a colaborar. Os ERGs devem co-patrocinar eventos de interesse para ambos os conjuntos de membros e os ERGs devem compartilhar “melhores práticas”. Algumas empresas agendam reuniões periódicas de líderes de ERG para promover essa colaboração, desenvolvimento e uso de melhores práticas bem-sucedidas.
- Deve haver mecanismos claros de prestação de contas e prestação de contas. A maioria das empresas exige regular (por exemplo., trimestral ou anual) relatórios para a administração da empresa sobre os objetivos, planos, conquistas e desafios do ERG. O sucesso deve ser medido em relação aos objetivos declarados, por exemplo, recrutamento, contratação e retenção mensuravelmente aprimorados.
- Procurar evitar ou mitigar riscos jurídicos. Embora os ERGs possam contribuir significativamente para o sucesso corporativo, ERGs mal projetados ou implementados podem criar vulnerabilidade legal. Os tópicos para os quais as salvaguardas devem ser desenvolvidas incluem:
- Violação das políticas da empresa. Os líderes e membros do ERG devem ser lembrados periodicamente de que todas as políticas da empresa, como a não discriminação e o assédio, se aplicam às atividades do ERG. O RH e o patrocinador executivo devem monitorar o cumprimento das políticas da empresa.
- Evitar a intromissão do ERG nos processos de reclamação. Os ERGs não devem estar envolvidos na recepção ou resolução de reclamações. Os líderes do ERG podem aconselhar a administração sobre as preocupações gerais levantadas pelos membros de seu grupo, mas os líderes do ERG devem ser instruídos a aconselhar os membros do grupo a relatar reclamações pessoais diretamente à empresa. Queixas específicas de discriminação, assédio ou outros comportamentos que desencadeiem uma obrigação legal de investigação devem ser encaminhadas, o mais rápido possível, ao RH para ação. Os líderes do ERG devem receber treinamento e lembretes periódicos de que sempre permanecerão como gerentes da empresa.
- Lei Nacional de Relações Trabalhistas (NLRA) e Lei de Relações Trabalhistas (LMRA). Os critérios de aprovação do ERG e as diretrizes operacionais devem proibir expressamente qualquer ERG de “negociar” ou abordar os “termos e condições” de emprego. Os ERGs não são sindicatos e os empregadores devem ter regras que proíbam os ERGs de se comportarem como sindicatos. As diretrizes operacionais do ERG devem ser revisadas por advogados experientes, pois essa é uma área complexa da lei.
- Leis de salários e horas. O Fair Labor Standards Act (FLSA) federal e as contrapartes estaduais estabelecem regras para salários mínimos e para quando o pagamento de horas extras deve ser fornecido. As atividades do ERG podem desencadear esses estatutos de maneiras que não são óbvias, inclusive criando ambiguidade sobre se certas atividades são tempo de trabalho compensável ou tempo voluntário não compensável. As diretrizes e práticas operacionais da ERG devem ser revisadas por advogados experientes.
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Se projetados e implementados adequadamente, os grupos de recursos de funcionários podem melhorar significativamente a realização do DEI e dos objetivos gerais de negócios. ERGs mal projetados ou implementados podem prejudicar o moral, criar outros problemas internos e até mesmo gerar reclamações legais. As políticas e diretrizes operacionais da ERG devem ser revisadas por um advogado experiente. Patrocinadores executivos, líderes de ERG e funcionários responsáveis de RH ou escritórios de diversidade devem receber treinamento específico de ERG para reduzir o risco de vulnerabilidade legal.