QUESTÕES PRESSIONANTES PARA CHROs
Quais são os principais problemas de pessoas na agenda do CHRO?
A automação é definitivamente um tópico importante. O Fórum Econômico Mundial estima que, até 2025, 85 milhões de empregos terão sido eliminados pela mudança na divisão do trabalho entre humanos e máquinas, enquanto cerca de 97 milhões de novos cargos podem surgir à medida que o trabalho intensivo for delegado a máquinas e algoritmos , e os humanos assumem papéis mais estratégicos e que agregam valor.
A questão mais premente, no entanto, é a escassez de trabalhadores nos países desenvolvidos para cumprir as recém-criadas funções de design, consultoria e tecnologia de alto nível. A maioria dos países desenvolvidos terá populações encolhendo nos próximos 20 anos. Atingir um crescimento sustentado já é bastante desafiador em condições normais de mercado, mas com a oferta limitada de talentos e as baixas taxas de fertilidade, a situação torna-se exponencialmente pior.
Outra questão fundamental é que quase um terço dos trabalhadores atuais foram contratados durante a pandemia. As empresas estão tentando trazer as pessoas de volta ao escritório, para que possam se reintegrar e se envolver novamente com suas equipes – uma tendência que esperamos continuar nos próximos anos.
Finalmente, a desaceleração econômica está pressionando as organizações para melhorar a produtividade, um imperativo que inevitavelmente é repassado aos trabalhadores. A busca pela eficiência é uma mentalidade perfeitamente aceitável, mas, em vez de simplesmente aumentar a pressão sobre os funcionários que já estão trabalhando duro, as organizações precisam redesenhar as estratégias de talentos e as funções individuais.
Quais são as implicações para o RH?
As empresas precisam usar as ferramentas do mercado de talentos para facilitar a mobilidade interna e preparar melhor os gerentes para atuar como coaches e consultores de carreira, de modo que os funcionários estejam preparados para assumir cargos de alta demanda. Em um mercado de trabalho apertado, é muito mais econômico e eficaz desenvolver talentos internamente, em vez de tentar contratar externamente. Por exemplo, suponha que uma empresa automobilística mude de motores de combustão interna (ICE) para veículos elétricos (EVs), em vez de demitir pessoas da unidade ICE e contratar novas pessoas para a unidade EV, a empresa pode transferir trabalhadores internamente entre departamentos e retreiná-los com relativa facilidade, pois já serão engenheiros e mecânicos altamente treinados. Por fim, se as organizações promoverem o bem-estar dos funcionários, além de aumentar a produtividade, os funcionários se tornarão defensores da marca e a retenção de longo prazo melhorará naturalmente.
TRANSFORMANDO A EXPERIÊNCIA DO FUNCIONÁRIO
Como as organizações podem lidar com o esgotamento e melhorar o engajamento e a produtividade dos funcionários?
“As organizações mais inteligentes estão redesenhando empregos e ambientes de trabalho em torno dos funcionários, tornando o bem-estar, as habilidades e a cultura essenciais para o design de negócios.”
A rede americana de cafés Starbucks, ao enfrentar pressões sindicais em suas lojas, descobriu que oferecia 170.000 opções diferentes de bebidas. Os inúmeros canais (pedidos por telefone e online, drive-through, entrega) somados a essa complexidade; os funcionários estavam sobrecarregados e as ferramentas e sistemas não foram construídos para lidar com isso. Em resposta, a empresa se redesenhou, focando nos itens mais vendidos e aumentando a produtividade. Em última análise, a experiência do cliente depende de uma forte experiência do funcionário.
No setor de saúde, isso é conhecido como “trabalhar no topo de sua licença”. Por exemplo, as enfermeiras não devem esvaziar o lixo, limpar as camas ou preencher formulários. As empresas mais avançadas dividiram o trabalho de enfermagem em tarefas de nível superior e terceirizaram o trabalho “não estratégico” para máquinas ou trabalhadores sem qualificações de enfermagem.
É o caso de voltar ao básico, atribuir responsabilidades claras para cada tarefa e delegar o trabalho à máquina, plataforma ou pessoa mais apropriada.
DESISTÊNCIA SILENCIOSA
O que você vê como as causas profundas do ‘desistir silencioso’?
“Desistir silenciosamente é um sintoma de uma organização que não está ouvindo seus funcionários.”
Se um funcionário está sobrecarregado, mal pago ou não se dá bem com seu chefe ou equipe, ou sente falta de segurança psicológica, isso afeta a experiência do funcionário. Várias pesquisas provaram que a primeira coisa que as pessoas desejam de seus empregadores é um sentimento de confiança e pertencimento – a capacidade de serem elas mesmas no trabalho e de ter conversas e relacionamentos abertos com colegas, sem medo de consequências negativas.
As pessoas desistem silenciosamente porque se sentem ignoradas; é preciso muita coragem para falar quando as coisas não estão bem no trabalho. A Microsoft chama essa desconexão entre funcionários e empregadores de “paranoia da produtividade”. [see our discussion with Jared Spataro from Microsoft]
Mas isso não é saudável para o funcionário individual. Suponha que eles se desliguem silenciosamente porque se sentem muito ocupados em casa e não têm energia ou motivação para fazer seu trabalho adequadamente. Nesse caso, a empresa responderá de maneira semelhante, ‘demitindo silenciosamente’ o indivíduo em questão, rotulando-o de baixo desempenho e que deveria ser retirado dos programas de crescimento. Portanto, ninguém se beneficia com uma desistência silenciosa.
O FUTURO DA GESTÃO DE TALENTOS
O que as organizações devem fazer para superar a crise do mercado de trabalho?
O departamento de RH costuma ser excessivamente burocrático e, consequentemente, ineficiente, com grupos descentralizados e isolados para recrutamento, treinamento e desenvolvimento da experiência do funcionário. As organizações devem recorrer a dados e inteligência de talentos para criar planos de carreira mais atraentes e focar no recrutamento interno. As organizações precisam desenvolver uma estratégia de “RH sistêmico” que combine os quatro Rs: Recrutar, Reter, Requalificar e Redesenhar.
O problema de recrutamento claramente não é apenas preencher vagas, mas envolve a compreensão das capacidades, habilidades e requisitos culturais e comportamentais de cada posição. Estudos mostram que quase um terço da força de trabalho mudará de empregador este ano e mais de 40% também mudará de setor. Assim como no recrutamento interno, os empregadores deveriam olhar além de seus tradicionais grupos de talentos.
A retenção varia de acordo com o setor. Um engenheiro de software pode optar por melhores salários ou perspectivas de carreira; um vendedor pode sair porque não acredita no produto ou porque a empresa não está crescendo. Cada caso está sujeito a diferentes fatores, mas é nos níveis mais baixos das organizações que vemos o talento vazar. As organizações devem iniciar programas de início de carreira para envolver os trabalhadores mais jovens, dando-lhes mais oportunidades de progredir dentro da empresa.
A recapacitação não é uma tarefa trivial, mas requer liderança para entender tanto as habilidades que são essenciais para as funções existentes quanto para as funções que ainda serão criadas. Envolve reunir pessoas e definir caminhos de carreira, incluindo reembolso de mensalidades, oferta de educação formal (de fontes internas e externas) e apoio ao desenvolvimento para fazer a transição das pessoas para novas funções, em vez dos programas de treinamento cíclicos mais tradicionais.
O quarto R, redesenho, pode ser iniciado pela implementação de benchmarks internos. Descobrimos que as organizações de alto desempenho procuram equipes de responsabilidade para avaliar as estruturas de trabalho atuais: qual é o trabalho? Quem é responsável por isso? E pode ser automatizado? Tudo se resume a construir uma organização mais conectada e conectar pessoas em hierarquias de trabalho típicas.
A questão do design do trabalho também decorre em parte de uma abordagem de silos desatualizada, pois os gerentes cercam suas equipes, o que significa que os indivíduos e suas habilidades especializadas são subutilizados em termos da organização mais ampla. A democratização de competências permite que as pessoas trabalhem onde são mais solicitadas pela organização, independentemente da filiação departamental, ampliando ao mesmo tempo seus próprios horizontes de trabalho. É uma mudança dramática na cultura corporativa, mas a pandemia convenceu os líderes de RH de que as pessoas são resilientes o suficiente para se adaptar. A democratização de competências permite que as pessoas trabalhem onde são mais exigidas pela organização, independentemente da filiação departamental, independentemente da filiação departamental, ampliando seus próprios horizontes de trabalho ao mesmo tempo. É uma mudança dramática na cultura corporativa, mas a pandemia convenceu os líderes de RH de que as pessoas são resilientes o suficiente para se adaptar.