RH EM TRANSIÇÃO – ALTER EGO – Impresso – Edição 216 – OUTUBRO 2022 | Artigo da semana

HR, O ETERNO OBSERVADOR E DOADOR, ESTÁ ARRASANDO AS CORRENTES DE MARLEY E UMA ÂNCORA LEGADA, CASADA A PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ARCAICOS EM FOLHAS XL DESLIGADAS E COM DESCANSO NO TEMPO. TUDO ISSO REPRESENTA A ANTÍTESE ABSOLUTA DE VELOCIDADE PARA MUDAR E AGILIDADE? ENQUANTO AS ESTRUTURAS DA FORÇA DE TRABALHO SE ACHAM, OS SILOS SÃO PREENCHIDO E A MERITOCRACIA SUBSTITUI OS DECRETOS E DIKTATS DA DIRETORIA, O RH ESTÁ SOFRENDO UMA PARANOIA “NÓS E ELES”, COM MEDO DE QUE AS INICIATIVAS SEJAM AMPLAMENTE RECEBIDAS COMO IMPLEMENTADA “PARA RH, PELO RH”.

Muito antes da pandemia, o papel do RH começou a mudar de suas raízes orientadas por processos para estar no centro da transformação dos negócios e conduzir a agenda de experiência do funcionário. Tornou-se fundamental para a forma como as empresas responderam à mudança sísmica nas formas de trabalhar e agora precisa ir além da tempestade para ajudar a gerenciar um novo conjunto de riscos – a guerra de talentos, custo de vida, recessão e a redefinição do papel tradicional – o que exigirá evolução contínua de funcional para empoderamento.

As equipes de RH precisam de tempo para se concentrar no desenvolvimento de estratégias que removam as barreiras ao envolvimento emocional com os funcionários, apoiem o recrutamento de uma força de trabalho resiliente e adaptável e aproveitem a análise de pessoas para entender as necessidades de desempenho e desenvolvimento em toda a organização. As estratégias de pessoas precisam ser orientadas para o negócio, visando entregar alto desempenho, criando agilidade para responder às mudanças e desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua. Eles precisam garantir que as políticas sejam inclusivas e evoluam com as necessidades da sociedade e dos negócios, garantindo que as pessoas sejam tratadas de forma justa e consistente. Muitas organizações estão renomeando as funções de liderança no RH para serem mais focadas nas pessoas, como; Chief People Officers, Chief Talent Officers e Chief Experience Officers. Minha opinião é que o departamento como um todo precisa de uma marca e uma mentalidade que transmita o papel vital que tem na criação, desenvolvimento e manutenção de organizações saudáveis ​​onde as pessoas possam prosperar. Algumas organizações já reconheceram isso e estão renomeando seus departamentos de RH como People Operations ou People Teams, o que se alinha melhor ao seu propósito. Ainda existem muitas organizações que sofrem com a mentalidade “eles e nós”, onde os colaboradores se sentem desconectados da Equipe de Pessoas. Ao implementar as estratégias de engajamento corretas, as Equipes de Pessoas podem mudar essa percepção e demonstrar o valor que ela agrega à experiência do funcionário.

Envolver as pessoas é reconhecê-las como indivíduos, fornecer clareza sobre o que a empresa está buscando e como elas estão contribuindo e recompensando-as adequadamente. Habilitar esse nível de engajamento deve ser o foco das Equipes de Pessoas. Para garantir que as estratégias de engajamento sejam bem-sucedidas, os líderes da equipe de pessoas precisam capacitar os gerentes para atender mais questões de relações com os funcionários. Como um tópico foi discutido muitas vezes, mas os gerentes precisam ter acesso às ferramentas e orientações que lhes permitam apoiar suas equipes para entregar em seus trabalhos e nutrir o compromisso emocional que sentem com o negócio. Isso dá a todos mais senso de propriedade e orgulho em seu trabalho. Os benefícios? Melhores relacionamentos entre gerentes e funcionários, para que eles possam lidar proativamente com os problemas antes que se tornem problemas, enquanto as Equipes de Pessoas têm mais tempo para se concentrar no desenvolvimento das estratégias de pessoas que sustentarão o sucesso do negócio.

Dados e análises são fundamentais para revolucionar o papel do RH. Concentrar-se em fatos, em vez de suposições, suporta melhores discussões e identifica problemas. Por exemplo, se os dados de absenteísmo forem registrados de forma eficaz e o gerenciamento de ausências for entregue de forma consistente, as equipes de pessoas e os gerentes poderão começar a ver tendências e anomalias que talvez precisem ser tratadas. Se um determinado departamento contrariar uma tendência observada de forma consistente em toda a empresa, o que pode ser aprendido? Existe um gerente que precisa de mais apoio? Existe algum problema com bullying ou desengajamento? É necessário treinamento ou ação disciplinar? Ou existe um grande modelo que pode ajudar os outros a ver como fazer uma diferença positiva? Onde os dados podem ser usados ​​para resolver problemas cedo e informalmente e para destacar boas práticas, comportamentos e resultados, a percepção do valor entregue aos gerentes e funcionários mudará positivamente. Isso ajuda a demonstrar como as Equipes de Pessoas agregam valor e reduzem o risco em questões de pessoas, ao mesmo tempo em que promovem mudanças positivas. As equipes de pessoas não podem mais ser amarradas a planilhas do Excel complicadas e retidas pelo trabalho em silos. Análises que fornecem visibilidade e insights sobre o sucesso da mudança estão no centro de qualquer transformação e são essenciais para avaliar a saúde da organização e permitir a tomada de decisões orientada por dados em velocidade. Medidas como as pontuações de engajamento dos funcionários, rotatividade por departamento, o custo do absenteísmo e medir a confiança dos gerentes em lidar com questões de relações com os funcionários são úteis para informar as decisões.

Cada empresa estará em um ponto diferente em sua jornada de transformação, portanto, a chave para o sucesso é entender onde a empresa está agora e para onde deseja avançar na curva de maturidade de RH. No topo da curva estão as Equipes de Pessoas orientadas para os negócios, que estão desenvolvendo estratégias de experiência do funcionário que atendem às necessidades do funcionário e da empresa. Isso significa criar oportunidades de transparência – bem como mais conexões emocionais – considerando todas as interações que um funcionário tem, desde integração, treinamento e benefícios até suporte no dia a dia. Isso requer canais de comunicação robustos e consistentes que mantenham gerentes e funcionários bem informados sobre políticas e procedimentos, para que os gerentes se sintam capacitados para autogerenciar assuntos de pessoas sem envolver a função de pessoas em todas as instâncias. Os gerentes serão bem versados ​​em como se envolver em um nível humano, acima e além do trabalho diário. As equipes de pessoas orientadas para os negócios criam organizações saudáveis, aproveitando os dados das pessoas para tomar decisões, desenvolvendo políticas inclusivas que são comunicadas e aplicadas de forma consistente e implementando a tecnologia certa para apoiar os gerentes no tratamento de questões de relações com funcionários sem riscos. Na outra ponta da curva estão os departamentos de RH funcionais, que são mais propensos a confiar em informações básicas capturadas em planilhas e processos em silos que limitam a visão do ‘quadro geral’ e são uma barreira para capacitar os gerentes. No centro de qualquer transformação de negócios bem-sucedida estão as pessoas, o que significa que é vital revolucionar o papel da equipe responsável por elas.

REFERÊNCIAS *Gartner Press Release, Gartner HR Research revela que 82% dos funcionários relatam que o ambiente de trabalho não é justo, 8 de novembro de 2021

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